Стандарты качества обслуживания при приеме. Как самостоятельно разработать фирменные стандарты работы с клиентами? Пошаговая инструкция: как эффективно внедрить стандарты обслуживания клиентов

Стандарт «Обслуживание гостей службой приема и размещения»

Приветствуйте гостей радушно, с улыбкой.
С гостем необходимо разговаривать только стоя.
Если вам известны имена гостей, обращайтесь к ним так, чтобы они знали, что вы помните их имена.
Умейте устанавливать личный контакт с каждым гостем, сопровождайте каждое появление гостя улыбкой.
Уделяйте всем клиентам одинаковое внимание, так как все они равны.
Дайте гостю понять, что он замечен, даже если вы очень заняты. Нельзя заставлять гостей ждать. Следует всегда помнить, что для нас нет более важной персоны, чем гость.
Всегда предлагайте помощь гостям и не дожидайтесь, пока они вас о ней попросят.
Прежде чем перейти к обслуживанию следующего гостя, необходимо спросить у предыдущего гостя, не нужно ли ему еще что-нибудь.
Все особые пожелания постоянных гостей должны быть учтены и выполняться автоматически.
За любое неудобство клиенту приносятся извинения.
Будьте внимательны к потребностям и пожеланиям гостя, принимайте решения, руководствуясь его интересами.
Когда гость обращается с просьбой: слушайте внимательно;усвойте всю информацию;если что-то непонятно, переспросите;окажите нужную помощь.
Если гость обращается с просьбой, которая заведомо кажется невыполнимой, ни в коем случае нельзя отвечать отказом.
Лично занимайтесь выполнением просьбы гостя, старайтесь не отсылать его в другой отдел или к другому сотруднику. Если просьба гостя вне вашей компетенции, пригласите компетентного работника либо сопроводите к нему гостя.
Любую просьбу гостя нужно выполнить как можно быстрее, быстро и четко доложить гостю о ее выполнении.
Просьбы гостей выполняются так, чтобы гость остался доволен результатом.
Предоставляйте гостям точную и полную информацию. Работники обязаны знать отель, помещения, часы работы служб и общую информацию о гостинице.
Имейте всегда готовую информацию:об аренде машин,заказе такси;химчистке, прачечной;экскурсиях;услугах конференц-зала;магазинах, рынках, торговых центрах и др.
Профессионально рекомендуйте гостям различные услуги гостиницы.
Прощаясь с гостем, следует обязательно ему улыбнуться, пожелать всего доброго и поблагодарить за визит, это надо сделать искренне. У каждого гостя должно остаться впечатление, что в гостинице ему всегда рады и в следующий свой приезд он обязательно должен остановиться здесь, где дорожат его мнением и настроением.
Всегда помните:гость всегда прав, гость всегда должен быть доволен;гость является самым важным лицом в гостинице независимо от того, присутствует ли он лично, обращается в письменном виде или по телефону;гость является живым человеком со своими предрассудками и правом на ошибку;гость является неотъемлемой частью бизнеса, а не посторонним лицом.
Сотрудникам гостиницы категорически запрещено:показывать гостю, нравится ли он вам или нет;читать гостю нравоучения;расспрашивать гостя о его личной жизни;прислушиваться к разговорам гостей;обсуждать с гостями проблемы личного или рабочего характера, вопросы политики и религии;ругаться с коллегами в присутствии гостей;показывать свое неодобрение нетрезвому клиенту.
Всегда говорите о деятельности гостиницы только положительно. Никаких отрицательных комментариев, всегда подчеркивайте преимущества своей гостиницы перед конкурентами.
Станьте членом единой команды - помогайте, поддерживайте и делитесь опытом со своими коллегами.
Соблюдайте тишину в зоне гостевого обслуживания.

Стандарт «Телефонные переговоры».

На все исходящие звонки следует отвечать не позднее третьего звонка.
Приветствие: «Добрый день (утро, вечер)! Гостиница „X“. Кристина. Чем я могу Вам помочь?».
Ответ на входящий внутренний звонок должен быть: «Добрый день (утро, вечер)! Служба приема (служба охраны, бизнес-центр и т. д.). Кристина. Чем я могу Вам помочь?»
Сотрудник гостиницы должен всегда разговаривать по телефону с улыбкой.
Голос сотрудника должен быть приятным, речь - чистой и внятной.
Сотрудник гостиницы должен владеть всей необходимой информацией о предоставляемых услугах и оборудовании отеля.
Внимательно выслушайте просьбы гостя.
Гостя никогда не следует торопить во время телефонного разговора.
Повторите просьбу гостя во избежание недоразумений.
Имя гостя должно упоминаться при каждой возможности (если звонок поступил от гостя).
Позвонившего не следует переключать в режим ожидания, не получив на это его согласия.
Если звонок требует переадресации, помните, что переадресовать звонок можно не более одного раза, поэтому убедитесь в правильности переадресации. Прежде чем вы переведете звонок, обязательно предупредите гостя о своем намерении.
Никогда не просите гостя перезвонить.
Избавьте гостя от необходимости повторять то, что он уже сказал. Кратко изложите суть вопроса тому сотруднику, которому переадресован звонок.
Никогда не переводите звонок в другой отдел или на внутренний номер гостя, пока там не ответили.
Если по данному добавочному номеру никто не отвечает, сотрудник гостиницы должен предложить гостю оставить сообщение.
Если абонент настаивает на новом соединении, сотрудник гостиницы должен возвращаться на линию каждые 20 секунд.
Не оставляйте звонок на линии в режиме ожидания более двух минут.
Музыка для режима ожидания должна быть классической.
Вернувшись на линию, поблагодарите гостя за ожидание.
Сотрудник гостиницы не должен соединять абонента с комнатой, не узнав его имени.
Выразите сожаление, если желание или просьба гостя не могут быть выполнены.
Когда вам необходимо ответить на другой звонок или срочно отвлечься, спросите гостя, может ли он подождать, дождитесь ответа.
Не употребляйте слов «нет», «невозможно» и производные от них.
Заканчивая разговор, сотрудник должен поблагодарить клиента за звонок. Дать понять, что все обещания, которые вы дали, будут выполнены.
Телефонную трубку можно повесить только после того, как это уже сделал собеседник.

Стандарт «Жалобы гостей».

При получении жалобы от гостя сотрудник службы приема и размещения должен действовать следующим образом.

Определите уровень полномочий, необходимый для рассмотрения и решения возникшей проблемы.
Оказавшись один на один с гостем и его претензией, отвлекитесь от выполнения своей текущей работы и сконцентрируйте все свое внимание на госте.
Внимательно выслушайте претензии гостя, не перебивайте, дайте ему возможность высказаться.
Вслушиваясь в то, что говорит гость, проявите к нему уважение, дайте понять, что вы разделяете его чувства (поставите себя на его место).
Поблагодарите гостя за оказанное вам доверие. Объясните, почему вы признательны за жалобу. Например, можно сказать: «Благодарю вас за то, что указали мне на ошибку» или «Спасибо, благодаря вашей жалобе мы улучшим работу и сделаем все, чтобы Вы гордились тем, что стали нашим клиентом».
Обязательно извинитесь независимо от того, была ли ошибка допущена вами, кем-то из персонала или руководством. Не пытайтесь объяснить, кто виноват.
Не оправдывайтесь и не обвиняйте гостя в нечестности, пока не доказано, что он лжет.
Проявляйте неподдельный интерес и искреннюю заботу относительно сложившейся ситуации.
Никогда не пытайтесь доказать гостю, что он неправ. Никогда не спорьте, не возражайте гостю и избегайте проявлений агрессии.
Работая с недовольными гостями, не следует разъяснять или ссылаться на установленные процедуры управления и общую политику гостиницы.
Никогда не обвиняйте работников других подразделений или конкретных лиц. Принимайте на себя персональную ответственность за решение проблемы.
Необходимо вывести гостя, который бурно высказывает свое недовольство, из гостевой зоны.
Пообещайте немедленно принять меры.
Найдите решение проблемы и согласуйте свой вариант ее решения с гостем.
Для начала предложите гостю наиболее приемлемый, с вашей точки зрения, вариант решения проблемы, а затем альтернативные. Дайте гостю возможность самому выбрать наиболее подходящий вариант.
Предлагайте совместные действия, например, можно сказать: «Что, по Вашему мнению, мы можем сделать вместе для Вас?»
Соберите всю необходимую информацию. Выясните, чего ожидает гость. Делайте пометки и не прячьте записей от него.
Оговорите время, необходимое для решения проблемы.
Не предпринимайте каких-либо действий, если не имеете на это полномочий.
Обязательно выполняйте то, что обещали и обещайте только то, что можете выполнить.
Старайтесь решить проблему до того, как гость покинет отель.
Если вам не удается решить проблему самостоятельно, немедленно свяжитесь с менеджером и передайте ему решение возникшей проблемы.
Если гость хочет высказать свои замечания или комментарии в письменном виде, предложите ему заполнить книгу пожеланий и замечаний. Постарайтесь получить имя и адрес (факс, телефон и адрес офиса) недовольного гостя. В этом случае дирекция сможет принести ему личные извинения.
Постоянно информируйте гостя о текущем состоянии решения проблемы.
Удостоверьтесь, что гость доволен решением проблемы. Еще раз выразите ему признательность за его жалобу: отправьте письмо-благодарность (лучше, если от лица руководителя предприятия).
При получении жалобы от гостя всегда оставляйте об этом информацию в «Журнале передачи смен», а также сообщайте обо всех претензиях и жалобах дежурному по гостинице.
Проанализируйте жалобу, установите все причины претензий: почему гость был недоволен, что стало причиной ошибки. Ведите записи и анализируйте все претензии клиентов, чтобы совершенствовать качество обслуживания.
Если к вам поступила жалоба в письменном виде, дайте на нее ответ в течение двух дней, не затягивайте решение проблем.
Сделайте все для восстановления качественного обслуживания.
Гостям, высказавшим претензии, присваивается статус VIP. Обязательно проинформируйте об этом гостя.

Стандарт «Внешний вид сотрудника службы приема и размещения»

Общие требования к внешнему виду сотрудника:

Обязательным условием работы в службе приема и размещения гостиницы «X» является ношение форменной одежды.
Униформа служит обязательной и единственной формой одежды в рабочее время.
Все сотрудники обязаны носить в рабочее время на левой стороне форменной одежды именной знак (бэдж).
Униформа должна всегда быть в идеальном состоянии, чистой и выглаженной.
Пиджак должен быть всегда застегнут, за исключением тех ситуаций, когда вы сидите.
Ношение униформы во внерабочее время категорически запрещается.

Требования к внешнему виду администраторов-мужчин:

Комплект униформы представляет собой мужской костюм, состоящий из брюк, пиджака, рубашки с длинными рукавами и галстука.
Рубашка должна быть застегнута на все пуговицы, включая воротник и манжеты.
Брюки должны быть хорошо выглажены, носить их необходимо с подходящим ремнем.
Галстук должен быть завязан в аккуратный крепкий узел у воротника рубашки.
Носки должны быть темных тонов (желательно черные).
Обувь должна быть исключительно классического стиля, черная и закрытая.
Волосы должны быть чистыми, аккуратно подстриженными и уложенными так, чтобы на протяжении всего рабочего дня сохранялся надлежащий вид.
Волосы ни по бокам, ни на затылке не должны касаться воротника рубашки.
Лицо должно быть тщательно выбрито. Ношение бороды, усов, бакенбард не допускается.
Мужчинам запрещается использование декоративной косметики.
Ногти должны быть чистыми и аккуратно подстриженными. Мужчинам запрещается использование лака для ногтей, кроме бесцветного.
Аромат одеколона должен быть легким - следует избегать стойких запахов.
Из украшений допускается ношение наручных часов традиционного дизайна и обручального кольца. Носить браслеты и серьги запрещено.

Требования к внешнему виду администраторов-женщин:

Комплект женской униформы состоит из юбки, блузки и пиджака.
Ношение полного комплекта униформы обязательно, за исключением летнего периода (без пиджака).
Блузка должна быть с длинными рукавами и застегнута на все пуговицы, включая воротник и манжеты.
Длина юбки должна быть не выше 5 см от колен.
Независимо от сезона обязательно ношение в рабочее время колготок или чулок телесного или черного цвета без рисунка и не плотнее 20 ден.
Обязательно ношение только закрытых туфель с каблуком не выше 4 см классического фасона, черного цвета.
Обувь всегда должна быть начищена и отремонтирована.
Волосы должны быть чистыми, аккуратно подстриженными и причесанными. Женская прическа должна быть компактной, ношение громоздких заколок ярких цветов запрещено.
Носить распущенные волосы можно только в том случае, если их длина не достает воротника блузки.
Цвет волос должен выглядеть натуральным.
Макияж должен быть максимально естественным. Запрещается использование темных и ярких тонов теней, помад, румян.
Ногти должны быть чистыми, аккуратно подстриженными и отполированными. Разрешается пользоваться лаком для ногтей исключительно нейтральных тонов.
Аромат духов должен быть легким - следует избегать стойких запахов.
Дезодорантом без запаха должны пользоваться все сотрудники ежедневно.
Ношение украшений в рабочее время должно быть ограничено. Из украшений разрешено ношение одной тонкой цепочки на шее, наручных часов традиционного дизайна, одного простого и/или обручального кольца, одного комплекта простых, небольших серег (без подвесок). Носить браслеты на щиколотках запрещено.
Татуировки и пирсинг запрещены.

Сегодня привлечение новых и удержание существующих клиентов является практически для каждой коммерческой организации жизненно необходимым условием для обеспечения ее существования и функционирования.

Причем успешным бизнес становится именно с постоянными (лояльными) клиентами. Именно они покупают чаще и больше, остаются с компанией в трудные времена «до последнего», именно постоянные клиенты рекомендуют магазин/заведение/фирму своим знакомым, т. е. являются генераторами народной рекламы «из уст в уста» и тем самым приводят новых покупателей.

Поэтому для любой торговой организации или организации, работающей в сфере услуг, крайне важно выстраивать систему взаимоотношений с потребителями, которая с первого контакта обращает разового посетителя в приверженного клиента.

Существует множество разновидностей программ лояльности и удержания клиентов – от дисконтных карт и подарков до открытия денежного кредита для VIP-клиентов. Как правило, разработка и внедрение таких программ является прерогативой специалистов по маркетингу. Но, делая ставку на такие программы, компании нередко забывают, что маркетингом в фирме занимается не только маркетолог или отдел рекламы, но и . Ибо покупатели редко отделяют товар/услугу от компании и от ее сотрудников. Чаще всего они воспринимаются как единое целое. В психологии даже есть такое понятие, как «эффект ореола»: т. е. распространение поверхностного (общего) первого впечатления о человеке на все его дальнейшие поступки и процесс взаимодействия с ним (соответственно, и с компанией, которую он олицетворяет).

В первую очередь это касается торгового/сервисного персонала – тех, кто на передовой. Здесь важно все: что говорят менеджеры, как говорят, как выглядят, как быстро и в каком объеме выполняют обязательства, нравится ли им самим их работа или же они ходят на нее, как рабы на фазенду. И если первое впечатление клиента о продавце в целом оказалось благоприятным, то в дальнейшем все взаимодействие с ним, с компанией и товаром/услугой, которые он представляет, оценивается положительно, а мелким огрехам не придается особого значения или даже находятся подходящие оправдания.

Если же в первые минуты контакта сложилось отрицательное общее впечатление о менеджере, то впоследствии даже положительные моменты во взаимодействии с ним, его компанией и/или товаром либо не замечаются вовсе, либо недооцениваются на фоне пристального внимания к недостаткам, которые раздуваются до вселенских масштабов. И тут никакие блестящие маркетинговые «фишки» и заманчивые программы лояльности, увы, не помогут. Есть даже такая статистика:

Если клиент очень доволен, то вероятность, что он сделает хороший заказ, в три раза выше, чем, если он просто доволен.

Из 100 % клиентов, которые уходят к конкурентам, только 25 % уходят из-за недовольства ценой или качеством продукта. Остальные же 75 % – из-за качества обслуживания.

Один довольный клиент рассказывает о своей удачной покупке примерно пяти своим знакомым. Но один недовольный рассказывает о своем недовольстве приблизительно 17 знакомым.

И об этом особенно важно помнить именно сейчас, ведь в отличие от советских времен, когда все было в жутком дефиците и товары «отрывали с руками и ногами», сегодня у покупателя есть возможность сравнивать и выбирать: товары, производителей, стоимость, магазины и… продавцов. Таким образом, хорошее обслуживание клиентов – ключ к процветанию любой коммерческой организации, а в построении долгосрочных и крепких отношений с клиентами торговый/сервисный персонал играет роль первой скрипки. А всевозможные акции и программы лояльности – всего лишь инструмент, который может дополнить, но не заменить профессиональную работу фронтлайнеров.

Как показывает практика, далеко не всегда персонал знает, как вести себя с покупателями в тех или иных рабочих ситуациях. Поэтому сотрудники вынуждены делать «как умеют», опираясь на смекалку. Нередко такая самодеятельность оборачивается для компании упущенными сделками, недополученной прибылью, потерянными клиентами и дурной славой. Вот далеко не полный список типичных ошибок в работе менеджеров при телефонном обзвоне :

1. Начинают разговор с извинения за беспокойство.

2. Не умеют выявлять лицо, принимающее решение, и презентуют свое предложение секретарям и офис-менеджерам.

3. Вместо двух–трех вступительных фраз и создания интриги, подогревания интереса клиента зачитывают прайс, обрушивают на клиента шквал характеристик товара/услуги, тем самым перегружая его и вызывая единственное желание: поскорее закончить разговор.

4. Усложняют речь малопонятными для собеседника профессиональными терминами и техническими деталями, понятными только узким специалистам в данной сфере («семантическое ядро», «линк», «юзабилити», «конверсия» и т. д.).

5. Завершают разговор без четких договоренностей о последующих действиях и конкретной дате следующего контакта и пр.

Или же другой перечень ошибок, наиболее часто встречающихся :

1. Начинают разговор с набившей оскомину фразы «Что вам подсказать?».

2. Стремятся сразу же рассказать покупателю о товаре побольше и побыстрее.

3. Наоборот, молча созерцают клиента в ожидании, что тот «сам спросит, если его что-то заинтересует».

4. Стесняются предложить клиенту сделать покупку, когда он заинтересовался конкретным товаром, в результате чего покупатели уходят «подумать»… в другие магазины.

5. Не предлагают клиентам приобрести сопутствующий товар в дополнение к основной покупке и т. д.

Очевидно, эти недоработки имеют самое пагубное влияние на размер получаемой компанией прибыли.

Все бедствия людей происходят не столько от того, что они не сделали того, что нужно, сколько от того, что они делают то, чего не нужно делать. © Лев Толстой

Именно поэтому – чтобы избежать банальных и регулярно повторяющихся ошибок в работе персонала – многие успешные компании не ожидают чуда от продавцов, рассчитывая на их «здравый смысл», «коммуникабельность» и «поведенческую гибкость», а заранее обеспечивают менеджеров .

По сути, корпоративные стандарты – это одинаковые для всех сотрудников образцы поведения при обслуживании клиентов, порядок действий в типовых рабочих ситуациях, способы реагирования в нестандартных ситуациях; они же являются критериями оценки совершенных действий.

P.S. Вы также можете приобрести , адаптированную для любой коммерческой организации (использующей один или несколько из приведенных способов продаж: по телефону, «на выезде» и/или в торговом зале): 107 листов подробных пошаговых инструкций с примерами для разных сфер бизнеса и объяснениями. Подробнее о Методике читайте .

«Золотое» правило обслуживания гласит: гостей следует обслуживать так, как бы вы хотели бы, чтобы обслужили вас. Стандарты качества обслуживания — это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей. «Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять».

Залогом коммерческого успеха гостиничного предприятия является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента.

Исходя из этого, необходимо разрабатывать стандарты обслуживания для каждого предприятия в отдельности, учитывая международные и национальные требования. Стандарты должны быть гибкими и отражать пожелания клиентов, в особенности постоянных, а также соответствовать концепции предприятия. Под стандартами подразумевается не только правильная технология обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, т.е. к посетителям.

Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске интерьера, а в «ненавязчивом» сервисе, поэтому каждая гостиница должна иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся:

поведения;
внешнего вида;
технологического процесса;
знания иностранного языка в рамках профессии;
знания концепции гостиницы и ее структуры.

В гостиничном бизнесе прежде всего продается впечатление, поэтому важно, чтобы клиентам не передавались негативные эмоции, они должны чувствовать себя психологически комфортно. Стандарты гостиничных корпораций выше стандартов так называемых независимых гостиниц, поэтому клиентов, которые посещают заведения своей любимой системы, привлекает определенная предсказуемость — одинаковое качество оказываемых услуг. Поддержанию высокого уровня качества услуг способствуют обучающие программы, применяемые в гостиничных цепочках по всему миру, такие программы призваны подчеркнуть значимость корпоративных стандартов и их прямую взаимосвязь с ростом удовлетворенности гостей. Стандарты многих известных гостиничных цепочек определяют, что персонал должен быть: коммуникабельным, доброжелательным, обладать приятной внешностью, уметь работать в коллективе.

Стандарты обслуживания могут варьироваться, многое зависит от концепции гостиницы, — ее категории и целевой аудитории. Вот некоторые примеры кредо обслуживания гостиничных цепочек высокой категории: «Качественный сервис. Первый раз — каждый раз!» «Мы дамы и господа — к услугам дам и господ». Для того чтобы обучить персонал отеля от горничной до менеджера, необходимо разработать для каждого вида деятельности профессиональные стандарты. Суть их заключается в том, что они определяют, каким должно быть обслуживание в каждом подразделении гостиничного комплекса. При этом отступлений от стандартов быть не должно ни при каких обстоятельствах. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей: не может быть «плохой или хорошей» смены официантов, портье, горничных», все и всегда работают именно так. Консьерж, водитель, охранник, администратор или официант — каждый из них должен знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты. Представьте себе, что будет, если каждая горничная сама будет решать, как ей застилать постель, как раскладывать полотенца и аксессуары в ванной или руководствоваться своим собственным жизненным опытом, решая, стоит ли вообще убирать номер или достаточно просто вынести мусор.

Международные стандарты обслуживания

1. Быстрота обслуживания:

служащие гостиницы должны быть всегда готовы предложить помощь гостям;
требованиями посетителей надо заниматься немедленно, не отсылая их в другой отдел или к другому человеку;
все просьбы и жалобы разрешаются до того, как гости покинут отель.

2. Точность исполнения заказа: гостям следует предлагать точную и полную информацию, исполнять каждую просьбу до окончательного удовлетворения.

3. Превосходнейшее желание гостя:

необходимо предугадывать потребности посетителей и предлагать им помощь прежде, чем они попросят;
служащие должны быть знакомы с особыми пожеланиями гостей, чтобы автоматически ускорить их выполнение.

4. Дружелюбие и вежливость:

с любым посетителем, находящимся от вас в радиусе 2 м, надо первым начинать беседу;
всегда, когда возможно, используйте титулы перед фамилией гостя (г-н, сэр, доктор и т.п.);
следует устанавливать хороший зрительный контакт с каждым посетителем, всегда улыбаться, если гость находится в радиусе 8-10 м; за любое неудобство посетителю приносятся извинения.

5. Внимательность:

дайте гостю понять, что он замечен, даже если вы заняты;
следует быть предельно внимательным.

6. Стандарты внешнего вида предъявляются к форме одежды, прическе и гигиене сотрудников.
6.1. Форма одежды:

требуется полная форма — чистая, выглаженная и в хорошем состоянии;
группам сотрудников, работающим вместе, необходимо носить одинаковую форму;
все сотрудники должны носить именной значок, который крепится слева; значок должен быть высокого качества и хорошо читаем;
пиджаки и рубашки следует носить застегнутыми на все пуговицы, в помещениях обслуживания полезны только длинные рукава;
содержимое карманов одежды не должно искажать ее форму;
носки только темного цвета;
туфли с закрытой пяткой и носком, чистые и в хорошем состоянии.

6.2. Прическа и гигиена сотрудников:

волосы у мужчин: чистые, аккуратные, убранные с лица, не касаются воротника рубашки сзади и с боков;
волосы у женщин: не длиннее нижнего края воротника, в противном случае они собираются в пучок или аккуратно завязываются сзади;
сотрудники, имеющие дело с едой, напитками или с техникой, должны носить защитный головной убор;
борода не разрешается, усы должны быть аккуратно ухожены и не заходить за угол рта больше, чем на 12,5 мм;
ногти: чистые (подстрижены у мужчин, у женщин — средней длины) и покрашены только в нейтральные цвета;
мужчинам не следует носить никаких браслетов или серег, только обручальное кольцо;
женщинам — не более двух колец, серьги сдержанного стиля.

7. Конфиденциальность информации: соблюдается конфиденциальность любой информации, связанной с гостем, включая номера комнат, сроки проживания, личную информацию и т.п.

8. Знание работы: любому сотруднику необходимо знать отель, помещения, часы работы и общую информацию.

9. Терпение:

жалобы и комментарии надо выслуживать вежливо, внимательно и передавать руководству для принятия соответствующих мер;
никогда не следует спорить с гостем и демонстрировать оборонительную позицию.

10. Ответственность: необходимо чувство ответственности и гордости?

при поддержании порядка в отеле;
в случае жалобы гостя нельзя обвинять другие отделы или лица;
брать ответственность за решение проблемы следует на себя.

11.Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное и непрерывное обслуживание гостей. При этом существуют следующие рекомендации по количеству работников на 10 гостиничных номеров:

отели «пять звезд» — не менее 20 человек на 10 номеров;
отели «четыре звезды» — не менее 12 человек на 10 номеров;
отели «три звезды» — не менее 8 человек на 10 номеров;
отели «две звезды» — не менее 6 человек на 10 номеров.

Квалификационные требования к различным группам работников гостиничного предприятия

Всех сотрудников отеля с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы руководящий состав (администрация отеля, начальники отделов, супервайзеры) персонал, работающий с гостями (официанты, горничные, швейцары, портье) поддерживающие отделы (инженеры, техники, складские рабочие, стюарды).

Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент отеля должен заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом.

Общие требования ко всему персоналу:

вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями;
гибкость, адаптируемость;
принятие ответственности, инициативность;
личная гигиена;
дисциплинированность, пунктуальность;
знание работы, качество работы, внимание к деталям;
работа с нагрузкой, при стрессе;
способность выполнять задания до конца;
осознание затрат; владение иностранным языком.

Организационная структура гостиничного предприятия

Гостиничный бизнес характеризуется не только большим числом персонала с различными навыками и компетенцией, но и разнообразными видами взаимоотношений (связей) между его работниками (персоналом и менеджментом), а также структурными подразделениями (отделами). управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работы персонала. И хотя правильно спроектированная организационная структура сама по себе не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной организацию эффективной работы всего предприятия независимо от уровня квалификации и компетентности менеджеров и персонала.

Организация гостиничного сервиса и управление трудовыми ресурсами гостиничного предприятия

Гостиничное обслуживание является сложным и многоступенчатым процессом, начиная с момента осознания клиентом своей потребности в услуге и заканчивая его отъездом из гостиницы. Очень важно понимать состав, содержание, взаимосвязь элементов, а также степень участия тех или иных отделов и работников отеля на каждой стадии этого процесса.
Планирование потребности в персонале состоит из нескольких этапов: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. Необходимо определить, какое количество людей потребуется для выполнения конкретной операции, и оценить качество труда.
Подбор персонала предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся в отели должности и отбор наиболее подходящих людей на эти должности.

Различия между консьержем и дворецким

Можно подумать, что эти две службы дублируют друг друга, однако это не совсем так. У них разный график работы — консьерж не работает в вечернее и ночное время. В западных гостиницах на 230 номеров приходится 20 дворецких, в то время как в российских гостиницах той же высшей категории на такое же количество номеров приходится 5 консьержей. Консьерж ориентирован на решение «внешних» вопросов (билеты, экскурсии, рестораны). Дворецкие занимаются внутренними вопросами.

А.Ю. Мазаева,

эксперт Европалаты по сертификации гостиниц

Качественное обслуживание клиентов сегодня – это важнейший фактор успеха на рынке компании завтра. Это утверждение правомерно для любой отрасли, будь то продажа авиабилетов, торговля автомобилями, услуги парикмахера или производство погрузочной техники для складов.

Сам продукт (услуга, товар), согласно общемировым тенденциям, с каждым годом все более унифицируется, а, следовательно, качественное обслуживание становится главным дифференциалом, который позволит удовлетворить покупателя и получить конкурентное преимущество относительно других компаний.

По мере насыщения рынка товарами и общим ростом уровня жизни запросы потребителей активно меняются.

Мировая практика предлагает следующую тенденцию – замену потребности непосредственно в услуге или товаре на потребность в принадлежности к привилегированной группе лиц.

То есть получение удовлетворения не столько от покупки, сколько от исключительного качества обслуживания клиентов. Это уже не материальные, а психологические и социальные факторы лояльности. Следовательно, компания должна улучшать не только свою продукцию (товары либо услуги), но и работать на улучшение качества обслуживания, что делает ее эмоционально привлекательной для целевой группы потребителей.

Цели стандартов обслуживания

Каждая компания, как правило, разрабатывает свои правила обслуживания клиентов, для того, чтобы они вновь и вновь приобретали именно ее товары или услуги. Но стандарты работы с клиентами предприятия необходимо устанавливать лишь с учетом всестороннего изучения запросов потенциальных покупателей.

Специалист по обслуживанию клиентов должен не только регулярно опрашивать менеджеров, но и собственными глазами отслеживать процессы продаж, с тем, чтобы в последующем обучать персонал общению с потребителями .

Один из наиболее важных методов изучения ожиданий потребителей – это опросы клиентов о качестве их обслуживание в конкретной компании, которые позволяют распознать не только рациональные латентные зависимости, но и эмоциональные.

Опросы можно проводить непосредственно в офисе или через интернет, например, по Skype.

Наличие у фирмы правил обслуживания – это трансляция положительного имиджа клиентам, создающая благоприятное воздействие.

Наличие этих стандартов гарантирует потребителю обслуживание «фирменного» качества, вне зависимости от того с какого уровня сотрудником он общается. Само понятие определяет приведение процесса взаимоотношений с клиентами к некой единой форме и содержанию.

Специалист по обслуживанию клиентов обязан подойти к разработке стандарта крайне серьезно, поскольку это:

часть корпоративной стилистики и культуры;
показатель состоятельности руководства компании;
часть маркетинговой деятельности;
часть HR-деятельности;
показатель отношения компании к клиентам.

Основная цель разработки правил обслуживания клиентов – это закрепление непосредственно в поведении персонала элементов маркетинговых коммуникаций.

Сочетание стандартов обслуживания клиентов, ценности и реноме продаваемого бренда, предприятие создает себе уникальное преимущество, которое будет трудно воспроизвести любой другой компанией.

Задачи внедрения корпоративных стандартов обслуживания следующие:

Унифицировать поведение персонала на различных участках (в том числе сотрудников отдела обслуживания клиентов по телефону и Skype).
Процедуры должны быть максимально понятными персоналу (как, и что делать в определенных обстоятельствах).
Создание критериев оценки работы персонала.

Рассмотрим основные принципы стандартов обслуживания. Стандарты должны:

Структура

Рассмотрим структуру правил обслуживания клиентов. Как и всякий другой корпоративный документ, правила обслуживания клиентов создаются таким образом, чтобы они были максимально понятны персоналу.

Зачастую в российских компаниях правила поведения сотрудников с потребителями не распространяются на внутренние взаимоотношения. И на предприятиях для разработки стандартов используют западные методологии (IDF0 в ARIS или BPWin) для оптимизации коммерческих и производственных процессов, которые необходимо применять нормировано и крайне осторожно. Именно в связи с этим крайне важна подача правил обслуживания клиентов.

Возможны три варианта разработки стандарта работы с клиентами:

На базе технологии продаж.
На основе чек-листа для оценки качества работы.
На основании корпоративной культуры и ценностей компании.

Последний – наиболее объемный вариант. Он состоит из следующих позиций:

внешний вид персонала;
нацеленность на продуктивность личных продаж;
переговоры с клиентами по телефону или по интернету, например, через skype;
внутренние взаимоотношения между членами коллектива компании;
поведение каждого в различных конфликтных ситуациях;
обработка сотрудниками информации и работа с документами;
оптимальное использование рабочего времени;
личное отношение каждого сотрудника к собственности компании;
развитие и реализация сотрудников в компании.

Но на настоящий момент нет единой методики разработки данного документа. Это всегда определенного уровня ноу-хау. В принципе стандарты существуют в любой компании, как традиции или негласные правила поведения. Превращение их в документ – процесс долгой кропотливой работы, требующий серьезного подхода и заинтересованности сотрудников, причастных к его созданию. Состоит он из трех этапов: анализа (клиентов, конкурентов, товара), непосредственно – разработки и последний – внедрения правил.

Преимущества работы предприятия согласно стандарту

Для того чтобы сотрудники могли обеспечить высокий уровень работы, они должны знать что именно и каким образом они должны делать в том или ином случае. Но не только. Сотрудники должны уметь и хотеть это делать сообразно правилам .

Кроме того, они должны понимать, что их работа всегда находится под контролем и постоянно оценивается (оптимально – как клиентами, так и топ-менеджерами).

Все эти нюансы диктуются именно правилами. Стандарт обслуживания клиентов задает идеал работы для сотрудников. Он создает мотивацию для развития и реализации людей внутри компании. Это способствует профессиональному росту персонала. В конечном итоге стандарт поведения способствует стабильности работы предприятия.

Из этой статьи вы узнаете:

Для чего внедряются стандарты обслуживания клиентов в компании

В чем преимущества использования стандартов обслуживания клиентов

Как разрабатываются стандарты обслуживания клиентов в компании

Как эффективно внедрить стандарты обслуживания

Какие типичные ошибки возникают при разработке и внедрении стандартов обслуживания клиентов

В штате практически каждого предприятия есть менеджеры по продажам. И начинающие предприниматели часто сталкиваются с такой ситуацией: увольняется менеджер – и вместе с ним «уходят» и его клиенты. Как правило, это наносит серьезный финансовый ущерб компании, поскольку «свои» клиенты появляются у опытных, профессиональных менеджеров. Впрочем, даже потеря одного-двух заказчиков все равно неприятна. Как правило, потеря клиентов с уходом менеджера объясняется просто – ваш сотрудник выстраивал отношения с заказчиком на личных симпатиях, а не на лояльности к компании в целом. Чтобы этого избежать, необходимо выработать для компании стандарты обслуживания клиентов.

Что такое стандарты обслуживания клиентов

Стандарты обслуживания клиентов – это внутрикорпоративный свод правил, регулирующий деятельность компании по обслуживанию клиентов, алгоритм общения с клиентами, общие нормативы реагирования в нестандартных ситуациях. Стандарт обслуживания клиентов – составная часть корпоративного стандарта работы компании.
Как правильно прояснять возражения клиентов. Узнайте на тренинговой программе
Функции стандартов обслуживания клиентов

Упорядочить. Клиент не сталкивается с проблемами, не видит их, а значит, он уверен, что все без исключения сотрудники – профессионалы, знающие свое дело.
Контролировать. Сложно оценить и проконтролировать работу каждого менеджера, если нет четких критериев оценки. При этом выполнение плана продаж не может являться единственным параметром оценки, необходимо знать, придерживается ли менеджер стандартов обслуживания клиентов, принятых в данной компании.
Адаптировать. Кроме прочего, наличие стандартов обслуживания клиентов упрощает процедуру

Стандарты обслуживания клиента эффективны, если клиент не видит разницы между работой двух (и более) менеджеров, а видит лишь «фирменное» обслуживание, всегда одинаковое, независимо от каких-либо внешних факторов и обстоятельств. Стандарт обслуживания клиентов, который проверен на практике, подкреплен опытом (возможно, даже чужим), создан на основе аналитических исследований и признанных методик, можно назвать «золотым». Он позволяет увеличить прибыль, улучшить имидж компании, привлечь новых клиентов.

Использование стандартов необходимо в следующих случаях:

при росте конкуренции;

при увеличении количества жалоб от клиентов на работу службы менеджмента;

при увеличении количества «проблемных» случаев при работе с клиентами или после совершения клиентами покупки;

при росте количества «потерянных» клиентов по вине отдела продаж;

при отсутствии выстроенной и логичной технологии работы с клиентами;

при отсутствии системы оценки работы менеджеров, а также контроля качества работы с клиентами.

С какой целью внедряются стандарты обслуживания клиентов в компании

Поверхностный взгляд позволяет увидеть лишь верхушку айсберга – удобство для клиента. Например, человек, отправившись в командировку в другой город или страну, должен знать главное – где бы он ни оказался, компания обслужит его одинаково хорошо, процесс будет хорошо ему знаком и не вызовет никаких затруднений. Все действия, как клиента, так и компании предсказуемы. Он знает, как поведет себя компания с ним, а организация, в свою очередь готова к любым его вопросам, запросам и пожеланиям. Однако за этим стоит главная задача компании – повышение лояльности клиентов, и, как следствие - повышение экономических показателей.
Целями внедрения стандартов являются следующие.

Для сотрудников с опытом: максимально снизить количество ошибочных и ненужных действий. Итогом этого станет экономия времени каждого сотрудника (нет ошибок – не нужно тратить время на их исправление). И, как следствиеповышение производительности.
Для сотрудников-новичков: стандарты обслуживания клиентов позволяют передать нужные знания в максимально лаконичном виде и в короткие сроки.
Для компании: отмена зависимости от старожилов. Не все сотрудники, которые проработали в компании много лет (или даже со дня основания), способны не поддаться так называемой звездной болезни. Обладая знаниями и опытом, человек теряет способность объективно оценить свою работу, ему начинает казаться, что именно он – лучший менеджер в компании. Закончиться это может весьма плачевно – в случае увольнения такой сотрудник заберет базу, а клиентов настроит против компании. Стандарты обслуживания клиентов нужны для того, чтобы всех сотрудников можно было оценить по единой шкале, исходя из реально приносимой ими пользы для компании, а также отношения сотрудника к компании.
Для компании: единообразие контроля деятельности менеджеров. Стандарты однозначны, исключают двоякие толкования, а потому не могут вызвать споров о правоте сотрудника или работодателя.
Для менеджеров: стандарты единого обслуживания клиентов одинаковы для всех менеджеров, и это позволяет сделать оплату труда каждого менеджера абсолютно прозрачной и внятной. Понимая, что двояких толкований не будет, менеджер может не опасаться, что ему заплатят меньше ожидаемого – все его ошибки и достижения сразу видны и понятны.

Применение стандартов обслуживания позволяет:

выработать стиль компании в общении с клиентурой;
увеличить результативность работы менеджеров с новыми клиентами;
вывести качество общения с клиентами на более высокий уровень;
создать у клиента положительное мнение о компании, чтобы он рекомендовал ее знакомым, увеличивая таким способом число потенциальных, а затем и реальных заказчиков;
свести к минимуму конфликты между менеджером и заказчиком;
разработать технологию подготовки новичков;
перевести оценку работы менеджера из субъективной в объективную, прозрачную и понятную каждому;
установить порядок контроля работы персонала;
повысить мотивацию менеджеров к работе.

В итоге все вышесказанное приведет к росту клиентской базы и доходов компании.

Почему выгодно использовать стандарты обслуживания клиентов в компании

Менеджер в компании всегда находится под двойным контролем – со стороны руководства и со стороны клиентов. Стандарты обслуживания клиентов дают сотруднику уверенность в том, что его действия будут проанализированы и оценены объективно. Однако менеджер понимает, что для оценки его работы существует чёткий алгоритм, а значит, отговорки и поиск аргументов в свою пользу бесполезны – если он действительно допустил ошибку, это будет выявлено и соответствующим образом оценено. Столь же справедливым будет «разбор полетов» и для остальных сотрудников – и наказание, и поощрение будут справедливыми. Таким образом, менеджер стремится показать лучшие результаты, чтобы получить соответствующее вознаграждение.

Преимущества применения стандартов обслуживания

Накопление опыта: вся база сосредотачивается в компании, а не на руках у менеджеров-«старожилов». Таким образом, уход одного или нескольких «старых» сотрудников не становится для компании «стихийным бедствием».
Мотивация, анализ и контроль: стандарты обслуживания клиентов позволяют разработать прозрачную схему мотивации менеджеров, основанную на четком, почти математическом анализе их работы. Процесс продаж оптимизируется.
Постановка задач. С помощью стандартов компания имеет возможность выставлять четкие, обоснованные планы. Это позволяет сохранять обстановку в коллективе доброжелательной и стабильной, а отсутствие «невнятных» задач – повысить лояльность менеджеров к компании.
Стандарты обслуживания клиентов – достаточно мобильная система, которая позволяет сразу обнаружить ошибки в работе с клиентами и оперативно их устранить. Кроме того, на любом этапе работы с клиентом руководитель отдела продаж может вмешаться в процесс, заметив ошибку в работе менеджера, и даже сработать на опережение – предотвратить ошибку, к которой идёт менеджер.
Быстрый и легкий старт для новичков. Стандарты обслуживания клиентов – это фактически база знаний, собранная, проанализированная и упорядоченная. Такие сведения легко передаются и усваиваются новичками, а значит, новичок быстро приступает к работе и начинает приносить прибыль. Кроме того, новичок неловкими действиями не испортит отношений с клиентом, так как уже знает, что делать в любых конфликтных и проблемных ситуациях.
Доверие заказчиков. Стандарты обслуживания клиентов позволяют последним чувствовать уверенность в компании – где бы ни находился заказчик, он всегда легко узнает «свою» компанию по брендовым особенностям и может быть абсолютно уверен, что в маленьком городке его обслужат так же качественно, как в городе-миллионнике, потому что в компании все хорошо знают свою работу. Значит, такой компании можно доверять.

Каким критериям должны соответствовать стандарты обслуживания клиентов

Конкретность . Поскольку стандарты качества обслуживания клиентов создаются для контроля деятельности определенной группы людей, они должны быть просты и понятны каждому члену этой группы независимо от его возраста, опыта работы, образования и других факторов. Не должно быть расплывчатых, нечетких, допускающих разное толкование формулировок. Так, если создается стандарт освещенности помещения, недостаточно написать, что в нем «должно быть светло в любое время суток с помощью осветительных приборов». Это сразу рождает ряд вопросов и непонимание – что значит «светло»? Какие именно осветительные приборы можно использовать в разное время дня? Считается ли нарушением применение всех приборов в ясную погоду, и если да, то будет ли наказан ответственный за помещение? Поэтому при составлении стандарта на освещение всегда четко указывается, какие осветительные приборы, в какое время суток и в какую погоду должны работать.
Измеряемость . Стандарт обслуживания клиентов не может содержать таких оценок, как «быстро», «медленно», «оперативно» и т.п. Например, на входящий звонок менеджер не должен ответить «быстро» - это понятие растяжимое. Правильно будет указать, что менеджер должен ответить на входящий звонок в течение 7 секунд.
Реальность исполнения. Прежде чем вводить стандарты обслуживания клиентов, удостоверьтесь, что вы обладаете необходимыми ресурсами для их исполнения. Убедитесь, что сотрудники обеспечены необходимым инструментарием для работы. Если в какой-то момент работник обнаружил взаимоисключающие или спорные понятия и определения – немедленно отреагируйте и исправьте недочет.
Прозрачность для сотрудников . Поскольку стандарты обслуживания клиентов создаются для повышения эффективности работы компании в целом, необходимо довести эту информацию до каждого менеджера. Проще всего объяснить это новичкам, поскольку, приходя в организацию, они сразу принимают «условия игры». Наиболее сложно бывает с введением стандартов для «старожилов» - привыкнув работать по своей системе, они зачастую не признают никаких нововведений. Объясните, как происходящее скажется на лояльности клиентов, какие проблемы могут возникнуть в случае несоблюдения стандарта (не у менеджера, а в первую очередь у клиента).
Актуальность. Стандарты обслуживания клиентов должны коррелировать с задачами компании в целом, как на сегодняшний день, так и в перспективе. Поэтому в случае необходимости их нужно оперативно менять, дополнять, улучшать. Но необходим взвешенный подход – слишком частые перемены вносят дисбаланс в коллектив, у персонала может сложиться впечатление, что «начальство само не знает, чего хочет».
Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий. Как бы ни хотелось, предусмотреть абсолютно все нюансы работы с клиентами не сможет ни один стандарт. Поэтому у сотрудников должны оставаться возможности для творчества и личностного контакта с заказчиком. Предусмотрите некоторую вариативность – если менеджер долгое время работает с клиентом, он способен принять правильное решение из предложенных в соответствии с его потребностями и характером.
Комплексность. Вся деятельность компании должна быть максимально стандартизирована. Это касается всех отделов, а не только непосредственно менеджеров. Например, если компания занимается подключением интернета, то помимо специалиста, предлагающего услугу, в оформлении и выполнении заявки участвуют диспетчер, техники-исполнители и др. Формировать стандарты обслуживания нужно для всех сотрудников, задействованных в процессе.
Экономическая целесообразность. Выполнение стандартов не должно быть для компании убыточным.
Рекомендуемый критерий : соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей.

Как происходит разработка стандартов обслуживания клиентов в компании

Процесс начинается с назначения рабочей группы и непосредственного руководителя проекта. Наиболее компетентными являются кадровики и маркетологи, также рабочая группа должна включать сотрудников отдела продаж как наиболее «погруженных» в ситуацию. В команде обязательно должен быть представитель из числа «рядовых» менеджеров - с его помощью можно максимально учесть все нюансы работы продажников. Далее – действуем по плану.

Руководителя проекта необходимо наделить полномочиями по сбору информации, назначению совещаний группы.
С группой составляется и обсуждается план действий по разработке стандартов обслуживания клиентов. Назначаются ответственные за каждый участок работы и график выполнения работ.
Идет поэтапное обсуждение работы. Все промежуточные итоги фиксируются и анализируются.
Оформляется окончательный вариант проекта, который передается на рассмотрение всем сотрудникам компании. На этом этапе руководство вносит в план исправления и предложения, и важно максимально тактично и с соблюдением интересов всех работников рассмотреть все пожелания. Зачастую на этом этапе топ-менеджер допускает ошибку, которая впоследствии может свести на нет все усилия: что называется, «давит авторитетом». Лучше поступить демократично – довести до сведения всех участников рабочей группы предложения и добавления, дать время на раздумье и провести тайное голосование. Доверие, которое руководитель окажет на этом этапе, дополнительно стимулирует сотрудников, повысит их лояльность к компании. Кроме того, исполнять стандарты будут менеджеры, и к их мнению нужно прислушиваться.
После внесения всех добавлений и предложений готовый стандарт обслуживания клиентов поступает генеральному директору (или иному лицу, осуществляющему общее руководство в компании). На этом этапе внести коррективы может уже руководитель, а принять или не принять их – определит тайное голосование, в котором на этот раз будут участвовать начальники структурных подразделений.

Из каких этапов состоит разработка стандартов обслуживания клиентов

Этап 1. Определяем показатель, по которому компания опережает конкурентов. Он станет краеугольным камнем при разработке стандартов обслуживания клиентов.
Можно выделить три основных преимущества.

Соотношение «цена - качество»

Выбираем, если компания реализует товар с оптимальным набором качеств за минимальную стоимость. Наш потребитель - экономный человек, который в товаре или услуге превыше всего ценит практичность. При разработке стандартов обслуживания особый упор делается на все, что помогает снизить стоимость товара (услуги). Немаловажно подчеркнуть простоту обслуживания, скорость получения товара (услуги), его (ее) долговечность или протяженность во времени.

«Лучший в линейке подобных»

Используем, если товар (услуга) обладает одним или несколькими уникальными качествами, параметрами, свойствами, не представленными у конкурентов. Наш потребитель предпочитает надежность, но ему также важны престиж и возможность проявить индивидуальность.
В данном случае стратегия обслуживания клиентов во многом «завязана» на менеджере – он должен досконально знать свойства «своего» товара, а также аналогов, чтобы проводить сравнительный анализ для клиента. Также специалист должен «знать клиента в лицо» - кто тот человек, которому мог бы потребоваться именно ваш товар? Кроме того, важно, чтобы менеджер не переусердствовал в стремлении продать лучшее, пользуясь тем, что покупатель не слишком обращает внимание на цену.

«Близость к потребителю»

Предполагает индивидуальный подход к каждому клиенту. Наш заказчик ценит внимание, искренность. Он отдаст должное новинкам, которые предложит компания, предвосхищая его запросы и потребности, но не будет сорить деньгами, стремясь приобрести самое новое и престижное.
Главенствующую роль при такой стратегии играет продавец товара (услуги). Он должен быть психологом, уметь поддержать разговор с заказчиком на любые темы, ненавязчиво собрать информацию о нем, нужную для продажи товара.
Этап 2. Организационная структура, выбор должностей.
Определившись с конкурентным преимуществом, выбираем сотрудников, для которых будут разработаны стандарты обслуживания клиентов. Обратите внимание на следующее.

В первую очередь определить стандарты обслуживания клиентов нужно для «технических» специалистов, сотрудников низшего звена. Это те работники, которые ежедневно повторяют одни и те же действия при работе с клиентами (например, «холодные звонки»). Создать стандарты обслуживания клиентов для таких работников относительно просто, равно как и внедрить систему стандартов. Как правило, в работе таких сотрудников отсутствует или почти отсутствует творческая составляющая и нет функции принятия решений.
Создать стандарты обслуживания клиентов для руководящих работников, начиная с начальника отдела, практически невозможно. Можно лишь создать общий стандарт для всего руководства, который будет включать в себя технические стороны работы, принципы ведения и сдачи отчётности.

Этап 3. После выбора типа преимущества сформулировать модель «идеального обслуживания».
Если до введения стандартов обслуживания клиентов у компании имелись кодекс корпоративной этики, миссия и перечень ценностей, используйте эти данные.
Моделей должно быть две: идеальная организация в целом и идеальная работа конкретных сотрудников на занимаемых ими должностях.
Для первой модели отвечаем на ряд вопросов:

Какой должна быть наша компания в глазах клиентов?
Как должны выстраиваться отношения между работниками компании?
Как должны выстраиваться отношения между руководящим составом и исполнителями?

Вопросы для второй модели:

Как должен выглядеть сотрудник компании перед клиентом? (внешний вид и модель поведения)
Каковы отношения между клиентом и отдельным сотрудником, их характер.
Какие ситуации возможны в работе с клиентом?
На каком этапе конкретный работник приступает к общению с клиентом (например, в начале переговоров или на завершающей стадии).
Нестандартные ситуации, возникающие при общении с клиентом.
Круг обязанностей по содержанию помещения и инструментария для каждой должности (кабинет, офисная техника).
Пакет документов для каждой должности.

При разработке моделей необходимо не только учитывать мнение всех задействованных сотрудников компании и ее руководства, но и привлечь к процессу заказчиков, особенно для формирования первой модели. К слову, некоторые компании учитывают также модели конкурентов, для чего специально общаются с ними под видом клиентов. Разумеется, во внутреннюю «кухню» обычного заказчика не пустят, но всё же таким образом можно выявить раздражающие или, наоборот, располагающие к общению детали, новшества.
Этап 4. Сформировать общие для всех сотрудников стандарты обслуживания клиентов.
На этом этапе нужно создать определенную субкультуру, уникальную для вашей организации, но основанную на принципах делового этикета, работы с возражениями и претензиями, корпоративной этике.
Этап 5. Сформировать уникальные стандарты обслуживания клиентов для каждой конкретной должности, участвующей в процессе работы с клиентом.
На данном этапе необходимо буквально «по полочкам» разложить весь производственный процесс. В качестве шаблона можно использовать следующее деление.

Внешние стандарты обслуживания клиентов.

Это те стандарты, которые клиент видит: вид, форма, цвет помещения, оборудования, техники, в котором идет работа, а также собственно процедура общения.

Внутренние стандарты обслуживания клиентов.

В эту группу входят стандарты, которые клиент не видит, хотя может лицезреть результат их выполнения (например, если речь идет об уборке помещений для работы – магазина, офиса, отделения банка). Также в эту группу входят стандарты оформления документов.

Технологические стандарты (регламенты работы сотрудников).

Пошаговая инструкция: как эффективно внедрить стандарты обслуживания клиентов

Чтобы внедрение стандартов обслуживания клиентов прошло гладко, нужно делать это на этапе образования компании. Тогда персонал воспримет этот как нечто само собой разумеющееся. Однако многие предприятия и организации образовались задолго до того, как в России стало нормой введение стандартов обслуживания клиентов. В таких компаниях редко обходится без открытого и скрытого сопротивления сотрудников новшествам, которые внедряются руководством. Давайте поговорим о том, как внедрить стандарты обслуживания клиентов максимально эффективно и минимизировать сопротивление сотрудников.

Шаг 1. Доводим стандарты до персонала

Помните: для того чтобы корпоративные правила работали, нужно, чтобы все сотрудники приняли их, а не просто «смирились» под нажимом руководства. А для принятия необходимо понимание - важно довести до каждого работника, начиная от генерального директора и заканчивая приходящей техничкой, почему необходимо соблюдать стандарты обслуживания клиентов. Возможно, что придется прибегнуть к непопулярным мерам, чтобы повлиять на тех, кто особенно упорствует. Но важно не перегнуть палку, а действительно разобраться, с чем вы имеете дело: это упрямое нежелание покидать зону комфорта и консерватизм, или всё-таки у сотрудников действительно есть основания не принимать стандарты обслуживания клиентов в том виде, в каком вы их предлагаете?

Шаг 2. Проводим собрание сотрудников

Необходимо провести общее собрание сотрудников и разъяснить перспективы. Говорите не о том, какие кары грозят сотруднику, который не хочет работать по новым правилам. Расскажите о перспективах компании, о позитивных последствиях, разъясните, что игнорирование изменений отрицательно скажется на работе предприятия в целом, а значит, и на каждом его работнике. Обязательно распечатайте стандарты для каждого сотрудника, которому предстоит по ним работать, а итоги общего собрания запротоколируйте и раздайте работникам на подпись.

Шаг 3. Устанавливаем «переходный период»

Не пытайтесь ввести стандарты обслуживания клиентов, что называется, одним днем. В данном случае шоковая терапия не лучший выход. Установите срок, в течение которого сотрудники должны будут изучить новые правила, проведите несколько тренингов. Не наказывайте сразу тех, кто допускает ошибки, – разъясняйте и поправляйте. Но границы «переходного периода» должны быть четко очерчены и доведены до сведения каждого сотрудника.

Шаг 4. Проверяем усвоение сотрудниками информации

По истечении переходного периода проведите тестирование для сотрудников по новым стандартам обслуживания клиентов. Не спешите наказывать тех, кто показал наихудший результат, дайте им пару дней на подготовку, а потом проведите «переэкзаменовку». К этому моменту сотрудники должны усвоить – им придется работать по новым правилам. Отговорки «Я не понял», «Это нужно делать иначе» уже не принимаются – разъяснения можно было получить в переходном периоде, а предложения принимались на этапе подготовки и также в течение переходного периода.

Шаг 5. Разрабатываем меры взыскания

Будьте готовы к тому, что вам придется наказывать особенно упорствующих сотрудников. В данном случае вас не должны останавливать ни их былые заслуги, ни другие субъективные причины. Заранее продумайте систему наказаний – это могут быть штрафы, выговоры, лишение бонусов, премий, льгот и т.д. Возможно, что вам придется даже расстаться с несколькими работниками. И расставание будет неприятным, учитывая, что в данном случае коллектив скорее всего будет на их стороне («Придумали ерунду, да еще уволили из-за нее заслуженного сотрудника!»). Но даже самые горячие головы, как правило, остывают, если видят, что вы настроены серьезно.

Шаг 6. Требуем выполнения стандартов

Требуйте выполнения стандартов обслуживания от всех звеньев вашей производственной цепочки. И одинаково серьезно контролируйте всех участников процесса. Например, если вы требуете от менеджера повышения количества продаж домашнего интернета, то вы должны быть уверены, что техническая служба, которая работает непосредственно на месте подключения, справится с увеличившимся объемом работы. Все требования стандартов обслуживания клиентов должны быть физически выполнимы.

Шаг 7. Контролируем соблюдение стандартов

Первое время, пока сотрудники еще недостаточно освоились с новыми требованиями, могут быть срывы, попытки «под шумок» перейти на «старую», привычную им схему. Контролируйте сами, требуйте того же от руководителей подразделений, назначьте ответственных непосредственно из числа исполнителей, чтобы они докладывали вам о соблюдении стандартов обслуживания клиентов. Это – меры внутреннего контроля. Совмещайте их с методами внешнего контроля (например, воспользуйтесь услугой «тайный покупатель»).

Шаг 8. Анализ стандартов

Вам не нужен контроль ради контроля, анализируйте полученные результаты и обязательно действуйте на их основании - поощряйте, штрафуйте, проводите дополнительное обучение. Возможно, целесообразно что-то изменить в стандартах обслуживания клиентов, а может быть, вы чего-то не учли на этапе подготовки и стандарты нуждаются в дополнениях.